谷歌的软件工程:项目管理

4240 2019-11-27 14:50

20% 时间

工程师被允许花费他们 20% 的工作时间给任何一个他们自己想要贡献的项目,不用寻求他们经理或者其他人的同意。这非常有价值,因为:

  1. 只要有好的想法,甭管一开始听起来有多烂,都有充足的时间去实现它到一个可以 demo 的状态。
  2. 给管理者看到他们原本看不到的活动,否则工程师会搞“skunkwork” 偷偷干活。
  3. 允许工程师干一些有趣的东西,防止他们 burn out,激励他们让他们更开心。有干劲的工程师和 burnt-out 的工程师在产出的差距是远超 20% 的。
  4. 鼓励创新,如果周围其他人都做 20% 项目,你也会受到感染去做。

OKRs

个人和团队都必须公开记录他们的目标和对目标的衡量。

  • Objectives 目标
    • 设置季度和年度的目标
    • 个人和小组的目标要和大组的目标看齐 (align )
  • Key Results 关键结果: 通过可测量的关键结果,可以算出达到目标的进度,范围是从 0 到 1。
  • OKR 尽量往高里设,最后一般达到 0.65 是一个不错的标准,如果你的执行结果常常低于它说明目标设置得太高,高于它说明目标设置得太低。
  • 好处
    • 大家互相知道在干什么,能够互相激励
    • 让执行有了目标,让目标更容易被执行
  • ORKs 与绩效考核不是直接相关的

项目继续做还是终止?

尽管对于重大的新发布的审查是流程化的,但是某个项目该不该做这种问题却没有定论,有些是自下而上的决定,有些是自上而下的决定。

重组 (re-org)

组的分拆以及合并是家常便饭,似乎这样做能够优化效率。

我的评价

20% 时间的结果是好的,比如孵化了 Gmail,AdSense 等等举足轻重的项目。在一个跑马圈地的年代,鼓励优秀的工程师花一些时间做一些新东西是非常合算的。在公司还小需要用非常好的福利措施来吸引人才的时候,宣扬 20% 时间也是一种特立独行的手段。我更倾向于 20% 时间是一种管理风格,而不是成功的必然原因。

ORKs 与绩效考核不直接相关,这种区分非常重要 —— 换句话说,就是愿景与执行分离,目标管理与绩效管理分离。举个例子,你开车从 A 点到 B 点,“你有没有到终点?”,对比,“你开的这辆车是不是好车?”,其实是两个不同的问题。同样的道理,产品最后卖的不好,与工程师有没有做出好的产品,是两件不同的事情。

对于普通的工程师来讲,在大公司里面跟其他组,包括跟你具体工作没关系的其他组,保持好的关系很重要,因为这相当于你在劳动力供求的市场上多出了一些需求方。这样一旦发生重组或者其他不利的事件的时候,你能够有更多的选择。

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