DC/EP 是央行数字货币电子支付 Digital Currency Electronic Payment 的缩写

• 是：一个双层的研发与试点项目计划
• 不是：一个支付产品

电子支付的现状

中国一大半的人口已经用上了电子支付，个人消费中一大半的支付手段是移动支付

DC/EP 想要解决什么问题？

1. 消费者需要更好更便宜的支付手段，核心用例是零售
2. 手机整合取代了很多东西比如身份证、钥匙、钱包
3. 商家的应用场景既有线上的也有线下的
4. 鼓励上层各种机构的竞争与创新
5. 保护隐私

双层体系

• 第一层是央行
• 第二层是商业银行、电信营运商、互联网支付平台

第二层有动机和成本去把工作做好，第一层会确保第二层承担足够的风险和责任。

如何推进？

小国比较简单，一年就能将纸币更换到塑料钞票；而中国每一次人民币更新换代都花了10年左右，而仍然有很多遗留问题。好在多个方案并行也不是不可以，因此方案的持续的可拓展很重要。

央行的主要任务之一是维持币值稳定

• 研发重点不在数字货币产品本身，而在于结算和清算。
• 提高不同的支付产品的连通性
• 准备好应急和替代方案

主要的技术方案

1. 以账户为基础的电子钱包，商户使用二维码
2. NFC

其他的比如银行卡，IC卡

隐私保护

既要保护用户隐私，但是不能 100% 匿名，要接受权威机构的监管。

区块链的问题

其中的备选方案区块链和分布式记账还在研发中，但是

1. 吞吐量不足，无法支持零售的用例
2. 不可篡改性与把付错钱后冲销 charge back 的需求有冲突

跨境支付

Libra 把跨境汇款作为应用的侧重点是有问题的，因为零售终端不能直接使用导致存在跨境两边的两次兑换的问题。

各个国家国情不一样导致阻力很大，比如国际上大家都关心反洗钱、反恐、反资毒，而中国还会关注反赌博。很多国家有防止美元化的需求。

分析企业的竞争环境有哪些主要的考虑因素？

新玩家、老玩家、我买的、买我的、其他维度可以替代我的。

竞争力的本质是什么？

不可替代性，即高需求的独特性 (uniqueness in high demand)。

通常的 engineering rubrics 专注于某个具体的领域，比如 IC (软件工程师、产品经理、设计师) 或者 manager，能否提出一个大一统的框架，以衡量技术工作者的商业影响力？有这样一些要求

1. 全面
2. 可执行
3. 对组建团队有指导意义

我和朋友们的答案

• Decisiveness 决策力：战略、战术、决断力。为自己或者别人的个人或组织做合适的/赢面最大的决定。搜集信息、诊断以得到 insight、提出有效的策略和执行方案。创新。在机会窗口内/限定时间内/没有所有信息/无法准确预测未来的时候，快速决策，在迭代中改进

• Execution Engine 执行引擎：打造一个执行引擎而不是执行本身，以有效地影响自己和他人的产出、根据需求精准地调和速度/质量/范围, craftsmenship

• Domain Expertise：special knowhow, been there/done that, uniqueness

• People and Culture：Work with others: shaping the world together with people. Lead by example. 团队合作、人力管理、绩效与激励、文化、价值观、能干 + 温暖、心态、热情、自我驱动力、倾听与分享、hiring and coaching team、humility, low ego. best idea wins. growth mindset

• Product-Sense：好的直觉、对市场和数据的理解、产品管理（包括运营）、项目管理、协同/synthesize、发明与简化、计划与变化、对客户的 obsession

• Resourcefulness: 资源整合力，全局上对客户、渠道、产品、人、技术、资本的网的优化，公司内部结交利益同盟并且有效协调不同组织的 alignment

普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

Dropbox 的用研团队从 4 人发展到今天的 30 多人。在用研团队人数有限的情况下，如何健康地扩大工作规模？如果研究工作做得不当，更多的用户调研通常意味着更多的伤害。

而规模化过程中面临的主要挑战是

1. 未经培训的研究人员会提出错误的问题，曲解数据，并做出错误的决策。
2. 不管有没有用研团队，用户调研还是会发生。
3. 什么样的用户研究应该由非专业人员来做，什么样的用户研究应该由专业人员来做？

Dropbox 的解决方案

1. 提供合适的工具给未管制的研究.如 UserTesting、UserZoom、Lookback 等。
2. “真实世界周三”。像速配约会一样，5 个研究员与 5 个用户见面，每人 15 分钟。
3. 提供内部咨询。

如何提供内部咨询？

1. 文档：物流、模板、隐私和安全、技巧和最佳实践（大量的 how-tos）。
2. 一对一咨询

结果

• 专业的用研团队
  • 他们有更多的时间和精力专注于更大的战略项目
• 对于团队和产品
  • 他们能够进行更多的研究
  • 他们制造更好的产品
  • 他们被用研团队更少地 block
  • 他们更尊重用研团队
• 对用户而言
  • 他们得到更多的同情

风险

• 仍旧是糟糕的研究会导致错误的决定。
• 很难保证质量。