普通人在生活和工作中做决策机会并不多，也很难有机会练习和提高自己的决策水平。大多数人的决策靠直觉，而理性的决策靠流程。《决断力》一书提出了理性决策的四步流程 —— 为了提高做出最佳决策的概率，我们需要 1.拓宽选项、2. 用事实检测假设、3. 跳出自己看自己、4. 为错误决定做准备。

1.拓宽选项

人们误以为做选择就好像考试做选择题，从三五个选项里选一个那么简单，然而世界之大，选项又何止三五？例如，一家广告设计公司在工作中会同时开展多个设计方案，并在每一轮的反馈中将有用的元素组合为最终的设计成果。这样不仅使工作效率变得更高，还也节省了决策的耗时成本。除此之外，还可以参考他人面对类似状况时做的选择的基础比率。沃尔玛的创始人 Sam Walton，就在职业生涯中一直密切关注着竞争对手的动向，从而适时调整决策。作为决策者，应要在创造更多选项和参考他人的选择中，找到最佳方案。

2. 用事实检测假设

如果说实践是检验真理的唯一标准，那么做最终决策前的实验，也能相对准确地预估出想法能否奏效。很多公司已经从仅仅通过面试来雇佣员工，发展到要求他们通过短时间的试用期，正是为了避免面试的局限性，从而增加决策的准确性。我朋友买房前去房子里试着住了一个晚上，发现能够听到火车的鸣笛，从而花小的成本避免了大的失误。

3. 跳出自己看自己

当决策者过于沉浸于自己的观点时，往往会忽略外部视角。所以，想要判断决策的可能结果应该去调查决策所基于的客观情况。可以考虑从更远的时间和空间的维度来衡量选项，比如安迪格鲁夫假装自己是新的 CEO 从大门进来然后砍掉内存条业务；李开复假设明天有两份报纸头条报道自己的两个选择——有情但不公正、公正但无情，继而作为领导者选择了要公正；杰夫贝索斯假设自己 80 岁回头看自己，运用"遗憾最小化框架"。

4. 为错误决定做准备

对于决策的结果，你应该考虑到最好和最坏的两种结果，以便了解自己所处的位置。如果情况接近最糟糕的结果，你也能及时地做出反应。除此之外，还可以建立一种能使你意识到自己行为的信号，从而削弱行为的惯性，及时地纠正决策。值得注意的是，为了提高做决策的速度，贝索斯认为，决策与决策之间生而不平等，绝对不要一碗水端平 —— 可逆的决策用轻量级的决策过程。

Dropbox 的用研团队从 4 人发展到今天的 30 多人。在用研团队人数有限的情况下，如何健康地扩大工作规模？如果研究工作做得不当，更多的用户调研通常意味着更多的伤害。

而规模化过程中面临的主要挑战是

1. 未经培训的研究人员会提出错误的问题，曲解数据，并做出错误的决策。
2. 不管有没有用研团队，用户调研还是会发生。
3. 什么样的用户研究应该由非专业人员来做，什么样的用户研究应该由专业人员来做？

Dropbox 的解决方案

1. 提供合适的工具给未管制的研究.如 UserTesting、UserZoom、Lookback 等。
2. “真实世界周三”。像速配约会一样，5 个研究员与 5 个用户见面，每人 15 分钟。
3. 提供内部咨询。

如何提供内部咨询？

1. 文档：物流、模板、隐私和安全、技巧和最佳实践（大量的 how-tos）。
2. 一对一咨询

结果

• 专业的用研团队
  • 他们有更多的时间和精力专注于更大的战略项目
• 对于团队和产品
  • 他们能够进行更多的研究
  • 他们制造更好的产品
  • 他们被用研团队更少地 block
  • 他们更尊重用研团队
• 对用户而言
  • 他们得到更多的同情

风险

• 仍旧是糟糕的研究会导致错误的决定。
• 很难保证质量。

为什么有些人想要通过成为企业家挣钱？因为他们想打败市场——以低于市场的成本，获得超出市场的回报——即获得高于市场的利润率。而超出市场的价格源自产品或者服务的稀缺性/独特性，想要有独特性就必须创新，所以，想要成为企业家必须至少是创新者。

大多数的公司之所以可以成功，都是因为他们知道如何持续地在对的事物上受到启发，持续地产生新想法。如何辨别最合适的创新之源，以战胜对手，从产业中脱颖而出？

七个创新之源

• 内部

  • 意外之事：比如面对家用电器的购买量的突升，梅西限量销售，而 Bloomingdale’s 利用这个机会扩充了电器部门，从而提升了利润。

  • 市场和行业的发展：比如汽车市场全球化的时候，沃尔沃也跟着全球化，从而比没有快速全球化的雪铁龙做得好。

  • 流程中薄弱的环节：医药销售商William Connor在意识到了眼科手术的一个麻烦环节 : 眼韧带出血。所以他建议用酶溶解韧带代替切割韧带，这大大减少了手术风险，并被眼科医学领域广泛接受。这次针对短处的革新使他的公司获得了极大的利润。

  • 现实与感知之沟（难道 TK 也是德鲁克的使徒？）：比如轮渡货运早年误以为缩短时间的关键在于提高航行速度，但实际上这样做会导致成本剧增，问题的关键其实在于降低船闲置在港口的时间。

• 外部：比如政治、学术、科学

  • 社会观念的变化：对于环保和高科技的趋之若鹜让电车市场火热。
  • 人口结构变化：比如中国数字原住民的增多和对线上社区的需求催生了 Bilibili。
  • 新知识的杂交：比如计算机是数百年来数学、电子、编程技术的杂交产物。

大小公司都需要创新

一个新起步的公司需要具体目标和计划，具体见打造公司的五个阶段。

在创业初期，企业家应该要在尝试不同领域后，找到合适的市场。因为很有可能你会在一个你从未想过的领域最终创业成功。第二步则是确立好正确的财政重心。保证公司在遇到问题时有足够的解决资金是极其重要的。最后一步是为公司建立一个可信赖的管理团队。这个团队应该要在公司团队壮大之前就完善起来。

不仅是小商人需要改革创新，大产业也同样需要注入新鲜的血液。初始阶段，他们应该标准化企业内铸新淘旧的规则。其次，革新后的项目由全新的负责人管控。最后一点是，企业应该要设置褒奖机制，这样可以帮助提高员工的生产表现，并有效回顾创新的效果。

四个创新战略

孤注一掷（Fustest with the mostest）

一个有智慧的企业家应该目标成为该行业的先行者，倾其所有敢为人先。Hoffmann-La Roche 拥有一个小的化工公司，但他机智地发现了维生素行业的商机。所以为了生产和销售维生素，他投资了一大笔钱雇了许多专家。虽然听起来十分有风险，但这次“赌博”最终有了好结果，他在60年间都是维他命行业的领军者。

攻其软肋 (Hit them where they ain’t)

发现对手注意不到的漏洞是十分不容易的，但有两种方法可以实现。第一个是用更新颖和吸引人的手法模仿对手的想法。举个例子，IBM 公司模仿对手 ENIAC 电脑公司的想法，并在此之上加以更创新的点子，最终从中获利。不仅如此，有些公司还可以通过痛击对方的短处而赢得胜利。这对于目中无人的大公司尤其奏效。

生态位 (Ecological Niches)

这原本是一个生物学概念：生态位是一个物种所处的环境以及其本身生活习性的总称。每个物种都有自己独特的生态位，借以跟其他物种作出区别。

一个公司如果专攻于不可替代的领域，则更容易成功。一个很好的例子就是 William Connors 开发的酶类。这类酶在后来成为了消除白内障手术中至关重要的一步。但是值得注意的是，这个公司也有很可能在对手研发出可替代的药物后，失去在该产业中的绝对优势。

变价值和特征 (Changing values and characteristics)

为了增加对于你的产品的需求量，你不一定需要改变产品本身。相反，找到一个更符合消费者利益的方法可能是更重要的。企业家应该要了解是什么让消费者愿意买单。举个例子，吉列公司之所以剃须刀免费、刀片付费，正是因为当时该公司意识到，消费者根本不愿意花高于刮胡刀本身得钱买刀片。

公司间支付流程繁复，需要与各种不同的系统，尤其是记账软件整合。Routable 致力于帮 middle market (companies with $100m ~ $500m in revenue) 解决这个问题。Routable 的特色在于，它既帮你管理工作流，也帮你管理钱的实际流动。最近账单管理的初创公司有点火，要不要买点 bill.com 的股票呢？

MIT 调研了来自全世界的近两万专业人士，他们 50% 来自北美，21% 来自欧洲，19% 来自亚洲，剩下的来自澳大利亚、南美和非洲。最后归纳出了这些让人的生产率脱颖而出的方法。

1. 根据任务的重要性来规划你的工作，然后带着明确的目标行动。

• 在前一天晚上修改你每天的日程表，强调你的优先事项。在日历上的每个日程旁边，写下你的目标。
• 在任何会议之前，将详细的议程发给所有与会者。
• 当着手进行大型项目时，尽快勾画出初步结论。
• 在阅读任何长篇材料之前，先确定你对它的具体目的。
• 在写任何长度的东西之前，编写一个有逻辑顺序的大纲，以帮助你按部就班。

2. 制定有效的技巧来管理超负荷的信息和任务。

• 把每天的流程，比如穿衣服或吃早餐，变成例行公事，这样你就不会花时间去想这些事情。
• 在你的日常日程中留出时间来处理紧急事件和意外事件。
• 每小时检查一次设备的屏幕，而不是每隔几分钟检查一次。
• 通过查看主题和发件人，跳过大部分的信息。
• 将大型项目分成若干个部分，并在完成每个部分后奖励自己。
• 在可行的情况下，将那些不影响你首要任务的任务委托给他人。

3. 了解同事对简短会议、响应式沟通和明确方向的需求。

• 将任何会议的时间限制在90分钟以内，但最好是更短。在每次会议结束时，划定下一步的步骤和这些步骤的责任。
• 对那些对你来说很重要的人的信息，要立即做出回应。
• 为了吸引听众的注意力，根据一些笔记发言，而不是读准备好的文本。
• 为任何团队的工作建立明确的目标和成功指标。
• 为了提高你的团队的表现，建立程序来防止未来的错误，而不是玩责备游戏。