公司的技术和市场象限图和引力方向
答案是：亚马逊想要买客户给自己的食品杂货服务。
背景
-
亚马逊收购全食超市 = 苹果公司的 iPhone 击败了 Palm
- 不要混淆目标（goals）、战略（strategies）和战术（tactics）—— 苹果公司的战略：
- 不是要制造手机而是要生产个人电脑
- 不是要为手机添加功能而是要将传统手机的功能压缩成一个app
- 不是复制运营商的工作，而是利用其与客户之间的联系
- iPhone 是有史以来最成功的产品 = 亚马逊是有史以来最具统治力的公司
- 不要混淆目标（goals）、战略（strategies）和战术（tactics）—— 苹果公司的战略：
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亚马逊的目标
- 起初，
Amazon.com的目标是成为基于信息化产品与服务的一流零售商，并且从卖书开始。 - 然后，亚马逊宣布“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司，要让每个人都能在我们的线上网站找到任何他们想要买的东西。”
- 亚马逊的目标是从所有的经济活动中分一杯羹。
- 起初，
-
亚马逊的战略
- 面向企业：AWS。假设所有商业交易不久之后都能使用互联网完成
- 面向客户：Prime。假设高成本和多样的选择是不可持续的。有了 prime 客户就不会考虑其他替代方案。
- 然而
- 食品杂货业是最大的零售业类别
- 食品杂货业最能够持续提醒消费者：除了亚马逊其实还有其他的选择
- 然而
-
亚马逊的战术：发展食品杂货服务
为什么亚马逊没有得出正确的战术？
| 书籍 | 杂货 |
|---|---|
| 高存货单位=选品丰富 | 低存货单位(30k - 50k) |
| 标准化的 | 良莠不齐的 |
| 不会腐烂 | 容易腐烂 |
亚马逊生鲜的成本劣势
- 一旦规模不足，商品腐烂将会产生很高的成本
- 而规模取决于每个城市的具体情况
为什么收购全食超市（而非其他）可以解决商业规模问题？
商业基础元件模型 + 两个基本点 1) 高固定成本 2) 高回报
- 将基础设施解构成最小可售单元（MSUs）
- 这些业务本身就是这些最小可售单元的第一和最佳的客户
- 将最小可售单元转售出去
AWS的三层架构
| 服务 | 基础元件 | S3, EC2, RDS, SNS, … |
|---|---|---|
| 平台 | AWS | 高额的固定成本 + 规模回报 |
| 基础设施 | 模块化组件 | 数据中心，服务器，存储，交换机，带宽 |
- MSUs 属于 S3, EC2, RDS, SNS等
- 第一和最佳的客户是
amazon.com - 转售 MSUs 给非亚马逊开发者
Amazon.com 的三层架构
| 服务 | 包裹 | FDA, Amazon Pay, … |
|---|---|---|
| 平台 | 物流中心 | 高额的固定成本 + 规模回报 |
| 基础设施 | 模块化供应商 | 制造商，第三方供应商等 |
- MSUs 属于 FDA, Amazon Pay 等
- 第一和最佳的客户是亚马逊第一方电子商务
- 将 MSUs 转售给第三方供应商
这里的洞见是亚马逊现有的食品杂货并不存在第一和最佳供应商。
完美的客户
把全食超市放进这个版图中，我们可以看到， 亚马逊所做的不仅仅是买到了一个零售商，更是买到了自己原有业务的一个客户。
Amazon.com 的三层架构 + 客户
| 客户 | 所有品类的食品，快递，餐厅 | |
|---|---|---|
| 服务 | 杂货 | 肉，水果，蔬菜，干粮等 |
| 平台 | 物流中心 | 高额的固定成本 + 规模回报 |
| 基础设施 | 模块化供应商 | 商店品牌，名牌，本地供应商，区域供应商等 |
如今，亚马逊食品杂货可以服务于亚马逊生鲜和全食超市，未来，这个基础平台还可以为餐厅等需要食物的地方提供服务。
面对不确定的事物，人们通常基于启发式来判断。启发式很有用，但是也会带来偏误：比如 看不清=距离远 这一判断在大多数情况下是正确的，但是如果你故意模糊某个东西，人们会错误地以为它更远。
人们在判断概率和估值时候，常常使用这样三个启发式：代表性 (representativeness) 启发式，易得性 (availability) 启发式，调整与锚定 (adjustment and anchoring) 启发式。
代表性 (representativeness) 启发式
- 人们会错把代表性当概率。邻居描述史蒂夫是一个羞涩寡言，乐于助人，但是对人和世界不感兴趣的人。让人们去判断他的职业是哪种职业的可能性更大：农民、推销员、机长、图书管理员、医生。人们会错认为史蒂夫是图书管理员，因为这符合他们对这个职业的刻板印象。
- 那么考虑到哪些因素就能够更好地帮助对概率的判断呢？
- 先验概率，又名基础比率。人们在考虑代表性的时候，尤其是得到了无意义的证据的时候，会下意识地忽略基础比率，使用代表性来错误的做判断。同样的是上面的史蒂夫问题，应用先验概率和贝叶斯才能得到正确的答案。
- 样本大小。相比于样本揭示的规律，样本大小有时候能够更好的解释问题。
- 对几率的正确理解。赌徒谬误，比如开大小的时候错误地以为概率会自我修正到中间，但是实际上只是自我稀释罢了，连开十次“大”和五五开的概率是一样的。
- 可预测性。可预测性越高，预估值的区间就越广。比如单凭一个对教师教学水平的简短的评测，是不应该能够判断出这个教师五年之后的教学水平的。
- 小心过度自信而对自己的预测产生的有效性幻觉 (illusion of validity) ，原因是确认偏误 (confirmation bias)，即人们会倾向于寻找到能够支持自己观点的证据，对支持自己观点的信息更加关注，或者把信息往能支持自己观点的方向解释。从几个独立的事件来做判断的效果会比冗余的有相关性的事件来做判断效果好。
- 回归均值。人们往往忽略这一趋势的存在，即便意识到也很容易随意地解释其原因。例如，在飞行员的训练中，教官发现，在平稳着陆后给表扬，下一次就会表现得相对更差；在硬着陆后给批评，下一次就会表现得相对更好，然后教官会错误地以为，是表扬和批评导致了下一次的表现。而实际上只是下一次回归均值而已。因此，人们通常会高估批评的效果，低估表扬的效果。
简介：有的放矢
战略是设计并打出一套组合拳：敌人在哪里，哪里该打，哪里不该打？怎么挥拳？第一拳怎样才能帮助第二拳第三拳？
战略的核心 = 分析现状 + 指导策略 + 连贯的行动
第一部分：好战略，坏战略
1 好的战略出乎意料之外
好的战略出乎意料之外，合乎情理之中。比如 97 年乔布斯回归苹果的翻盘策略：他大刀阔斧地缩减产品线，专注到少数几个挣钱的产品。当问及如何对付如日 中天的 wintel 联盟的时候，他没有搞浮夸的战略演讲，没有制定宏伟的增长目标，他只是笑着说我会等待下一波浪潮.
还有一个例子是海湾战争沙漠风暴行动，曝光在媒体报道里的主力缓慢推进，但是另外一波部队却像是钩子一样从另外一个方向深入敌方偷偷奇袭。
什么都做，认为什么都重要，就等同于认为什么都不重要。好的领导者不仅需要知道做什么，还要知道不做什么。
2 用发现的眼光看力量
最最基础的战略是SO战略 —— 优势 (Strength) 加机会 (Opportunity)，那么这里优势从哪里来呢？
莎士比亚在哈姆雷特里说的好：“世上本无所谓好和坏，思想使然。” 用动态的观点看世界，优势和劣势是相对的。典型的例子是大卫与歌利亚的传说。从世俗的 角度来讲，大卫弱而歌利亚强，大卫是初生牛犊，歌利亚是经验丰富的巨型战士。而大卫却用投石带战胜了歌利亚。
沃尔玛战胜 Kmart 的故事就是一个从看不到的地方发现优势的故事。美国零售业的传统智慧是，一个品类丰富的零售超市需要开在有至少10万人口的地方，而 沃尔玛能够开在人口更少的地方，为什么？因为沃尔玛有更高效的供应链管理，店与店之间形成了一个有机的网络；而 Kmart 的店与店之间联系没有那么紧密 ，库存管理成本更高，采购的议价权更小。
冷战军备竞赛时期，安迪马歇尔对付苏联的策略——发展比较优势，利用美国的经济和科技优势，发展那些让对方应对起来很花钱、但是那些应对措施又不会对美 国产生威胁的技术，比如做提升导弹精度、开发无声潜艇之类的事情。最终拖垮苏联。
3 坏战略
坏的战略是形式主义，有四大基本特征
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空话套话 故弄玄虚 (fluff)，战略不应该是一堆高大上的名词的堆砌。
- 比如，一家银行说"我们的基本战略是做一家以客户为中心的中介"，其实本质上就是"我们银行的基本战略是做一家银行。"
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无法直面挑战
- 如果你无法直面阻力，就不会有战略。相反，你只会得到一个难以达到的目标。
- 让我想到了 root level metrics 的选择要非常小心， 没法量化就没法改进。
- 一个正面的例子是 DARPA
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错把目标当战略
- 比如有家公司号称20/20战略——今年收入要增加20%，利润率达到至少20%，这其实不是战略，这只是目标。
- 指标不是战略
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子目标无关紧要或者不切实际
- Goal 是总目标， Objective 是子目标
- 好的战略把有限的能量和资源集中到单个或者少量子目标上，达成这些子目标能够衍生出新的优势。
- 什么样的子目标是不好的子目标呢？
- 事无巨细全放在一起
- 放卫星
4 为什么会有这么多坏的战略?
主要有三个原因：
- 做选择是令人痛苦的事情
- 投票导致了投票悖论：民主投票会投出 A > B > C > A 这种非理性的结果。比如，DEC 做战略选择的时候有三派意见，是专注于做“服务器”？还是“芯片”？还是“解决方案”？CEO Ken Olsen 让大家做出共识，但是本质上你无法让一个子组织自动放弃它自己的热忱。所以最后大家选了一个折衷的方案：”DEC 致力于成为提供高质量的数据产品和服务的领导者” 这就是空话套话了。
- 艾森豪威尔 1952 年竞选总统的时候许诺要让苏联撤离东欧，但是在赢得大选做出大量调研之后，做出艰难的决定放弃了这个许诺。
- 英特尔 CEO 安迪格鲁夫艰难地决定从做 DRAM 到做微处理器的战略转型。
- 人们喜欢不动脑地套模版
- 比如错把领导力当战略。领导力与战略有相通的地方，但是绝不能混淆。比如
- 领导力让人自我牺牲自我变革而感受良好
- 战略是演讲怎样的变革可以追求值得追求
- 类似的混淆是有了一个战略就以为有了一个好战略。无数的书籍和教程给大家一个模版，让大家无脑填，造就了无数的坏战略。
- 比如错把领导力当战略。领导力与战略有相通的地方，但是绝不能混淆。比如
- 人们总以为人定胜天，认为态度决定一切
- 张德芬的”吸引力法则”，对于结果的“正能量”幻想让人懈怠于真正对结果有帮助的努力，是精神鸦片。我们应该多想象做事的过程，相当于是模拟训练。
5 好战略的核心
好战略的核心有三个基本元素
- 诊断: 简化问题，识别挑战和阻碍
- 指导的原则:如何应对挑战？
- 连贯的行动 coherent actions：一系列在原则指导下，互相帮助形成合力的行动
举三个例子
在商业中，很多挑战来自于外部的变革和竞争。
- 分析特定竞争的结构而非单纯的列出绩效目标。
- 选择能够大体上处理这些情况并且能够为未来创造优势的指导原则。
- 设置一套行动和资源分配能够很好地实现指导原则。
在大组织中，挑战往往来自内部，这也是为什么大组织经常重组地原因。
- 组织地外部竞争并不重要，重要地是内部地阻碍 —— 过时地流程、官僚、利益冲突、缺乏合作、管理方式陈旧。
- 选择能够革新组织的重组策略。
- 通过重组改变人和权力的分布，改善流程。
亚马逊的飞轮效应。
- 分析得到电商和云服务是高成本和高回报的，所以在保证回报的同时降低成本。
- 设计出飞轮效应。
- 围绕着飞轮效应打造 AWS 的数据中心和各种云服务，打造 Amazon.com 的各种基础设施和电商服务。
这三点里面，“连贯的行动” 这一点非常有意思。
- “连贯的互补的行动”意味着这些行动直接互相有帮助形成合力。比如，我作为管理者，引入加在别人身上的流程的原则是，“我绝对不会让你做对你的本职工作没有帮助的事儿”。
- 战略协作不是即时安排出来的，而是刻意地设计出来的，是中心化地强加在系统上的。
- 中央集权是个坏东西，但是一盘散沙也不行，因为各个子组织的利害关系不一样。比如，制造业里，销售喜欢用加急的大订单取悦客户，但生产部门喜欢长期地平稳地不受打扰地输出。不可能做到既能够应付加急的大订单，又能够做到平稳的生产。
- 组织协作是耗时耗力的，没有足够的好处就不要做，聪明的组织不会追求所有的人互相做到100%的沟通，而是做到恰到好处的协调。
第二部分：力量之源
好战略卓有成效的关键在于把有限的能量投到最能产生成效的点上。好钢用在刀刃上。
那我们不禁要问，这些能量来自哪里？这里有一些常见的来源：
- 杠杆: 我们没法拥有无穷的力量做任何事情，但是总是有一定的力量做一些事情，如果这些力量放在杠杆上，就可以事半功倍。杠杆可以来自如下几个地方：
- 预测。在竞争策略中，关键性的预测通常是买家的需求和竞争者的反应。
- 枢纽点。枢纽点可以放大能力和资源。比如 7-11 在日本的时候，发现了"日本不同地区的客户有自己独特的本地口味"这一个枢纽点，而相应地根据店员和店长的反馈及时改变货源。
- 集中。很多事情有一个门槛效应，你持续的投入如果达不到一定的门槛，最终的效果会和没做没有区别。比如在广告行业，持续的小规模的广告效果比不上集中的一个一个地区的集中推广产品。毛泽东集中优势兵力，消灭敌人有生力量。
- 抓手: 肯尼迪把阿波罗登月计划分解成几个清晰的可以达成的子目标或者里程碑：无人探索、更大的推进火箭、并行开发液体和固体燃料火箭、建造登陆器。
- 链条系统。一个像是链条的系统，最薄弱的环节都决定了整个链条可以接受的最大拉力。要想加固整个系统，必须对每个环节进行加固。这样的系统是极其难以复制的，比如宜家。这种投入需要领导人扛住压力来推进，因为系统的增强是非线性的，只有当最后一个环节加固了，才能够看到效果。
- 设计。
- 汉尼拔的坎尼战役制造了古罗马历史上最惨痛的败北，亦为全球史上在单日中伤亡最严重的战役之一。
- 复杂系统的分析与设计：系统有哪些元素？这些元素是怎样交互的？为了怎样的目标做怎样的优化会有怎样的取舍？
- 举例美国的重型卡车市场，分析了一大通这个系统是如何进行的，找出能够决定购买选择权的 key person，然后专门为这些 key person 的需求做优化。
- 汉尼拔的坎尼战役制造了古罗马历史上最惨痛的败北，亦为全球史上在单日中伤亡最严重的战役之一。
- 聚焦战略，对于特定的群体，提供特定的服务。
- 比如 Crown Cork & Seal Company 罐装公司，在这个竞争激烈的领域能够活下来，就是聚焦到了服务小厂商的小量的加急订单。
- 增长。团队规模的增长不应该是刻意的，而应该是公司产品增长的自然的结果。
- 还是上面的 Crown 公司搞收购买买买，然后股价暴跌从 55 美元到 5 美元。类似的可能还有乐视、雅虎。
- 使用优势。比较优势是分领域的，赛跑冠军不一定跳高强。
- 比如作者合作过的一家做面料的初创公司，想要转型做衣服，错误地没有意识到做衣服的面料和做衣服是完全不同的两个赛道。
- dynamics 外部变革 exploit a wave of exogenous change
- 惰性、惯性和熵。惯性可以被利用，比如微软从做2B的办公套件到做2B的云。封闭的系统因为熵会不断腐坏，这可能解释了为什么美国企业非常喜欢引入外部管理者。
其中外部变革这一点很有意思。大体来讲，获得易守难攻的战略高地有两种方法：
- 自主创新
- 借东风 exploit a wave of change
做事后诸葛亮很容易。要想做事前预测，则需要深入地理解过去和现在，透过现象看到本质，并因此能够推演到第二步第三步。可惜大多数人只能看到现在。
比如 1950 年代电视出来了之后，大家都能够意识到电影行业的日子不好过了，但是很少有人能够推演出，第二步则是独立电影的兴起。因为独立电影制作人能够摆脱传统 studio 的裙带关系，专心制作好电影，只有好电影才能把观众吸引到电影院来。
思科上了三个竞争高地
- 软件和微处理器
- 公司网络
- IP网
指向竞争高地的指路牌
- 固定成本暴涨。比如，资本密集型的大制作的电影催生出大电影公司。大型软件系统的研发成本催生出大软件公司。
- 放松管制。比如，中国改革开放。
- 预测偏误 (Prediction bias)。
- 增长的幻觉。比如，很少有人能够预测到生意或者经济到了巅峰开始下降。增长是总会有个尽头，买过一台电视机的人不会立即买第二台电视机。销售增长地越快，市场饱和地也就越快
- 赢者通吃的幻觉。是，赢者通吃， 但是也不一定，企业内部会有大企业病，外部会有新的变革。
- 赢者恒赢的幻觉。比如雅虎。
- 现任者效应：不愿损害短期利益进行改革，类似Innovator’s delimma。做2B的业务不能考虑帮企业省钱，而应该是帮企业挣钱，否则会触犯那些企业里的既得利益者。
- Attractor state “吸引子” 或者说是 “终局思维”，市场应该达到的状态。
Attractor state “吸引子” / “终局思维” 是一个有趣的新概念。这里详细讲讲。它与公司的愿景的区别在于，愿景是公司独有的，但是吸引子是整个市场总体应该达到的均衡。 它有两个相关概念：加速因子 accelerants 和减速因子 impediments 。
- 一个典型的加速因子是”证明效应”，比如 Napster 让大家突然意识到 2.5MB 的音乐可以下载复制发送，比特币让大家突然意识到投资虚拟货币可以成为大富翁。
- 毛泽东星星之火可以燎原：兵力集中，消灭大一点的敌人，占领了城镇，才能发动大范围的群众，建立几个县联在一块的政权。这样才能耸动远近的视听（所谓扩大政治影响），才能于促进革命高潮发生实际的效力。
- 一个典型的减速因子的例子是，人民对核电站的恐惧和阻碍，尽管人们都知道核能是未来的趋势。
分析一下报纸业面临的外部变革。
拿纽约时报来讲，报纸印刷的费用大概是订阅收入的两到三倍，印刷费主要是由广告来摊付的。09年以来，出现了两个问题， 一个是其他唾手可得的新媒体的兴起，导致报纸业阅读量下降，另一方面，报纸上的广告被谷歌抢走了。
新闻媒体的差异化有三个维度：空间，频率，和深度。而本书作者认为，市场的吸引子是倾向于这些细分领域的专攻，而不是 大而全。在互联网+报纸的时候，从降低成本来讲，应该利用纽约时报的品牌，广泛地与各种各样的信息源合作，而不是依赖少量的职业记者。 读者群越是精准，越是能够多收广告费。
第三部分：像战略家一样思考
如何做到像战略家一样思考？答案是"外部视角"，思考你为什么这么思考。
16 战略是一门怎样的学问？
- 演绎法 vs. 归纳法
- 作者跟 Hughes 公司的工程师开会制定战略。
- 工程师不喜欢制定战略，因为他们的思维是演绎式的。他们做计划有确定性，他们不会设计一座可能会承重多少的桥。
- 演绎法只有全知的时候才有效，遇到未知就会束手无策
- 演绎法会僵化创新。伽利略的审判启发了启蒙运动，启蒙运动是如何对待这个问题的能？科学经验主义
- 好的战略是对于什么会管用的假设。
- 作者跟 Hughes 公司的工程师开会制定战略。
- 制定和实行战略是一个科学归纳的过程：观察学习、提出假设、搜集数据、验证假设、提出假设、如此循环。霍华德·舒尔茨创立星巴克的时候有一个意式咖啡馆能够在廉价咖啡盛行的美国成功的假设，他从投入几十万美元的小咖啡馆开始验证假设，不断优化，最后达到垂直整合。
17 注重动脑子的过程
- 回到基础 —— 列出优先清单
- 钢铁大王安德鲁卡内基问科学管理之父泰勒，年轻人，既然你是我的顾问，如果你能告诉我什么我值得知道的管理方法，我就给你一万美元。一万美元在1890年是一笔巨款。泰勒回答，我会建议你列出10件最重要的事情，然后着手做第一件事情。一个星期之后，泰勒收到了一张一万美元的支票。
- 作者年轻的时候去采访一个高管，他觉得没有什么大不了的都是套路，问了很多模版问题。然而高管在结束的时候反而觉得这个谈话是高管这一年来最有价值的谈话。
- 我们无法控制想法，但是我们可以控制想法产生的过程。清单本身可能不重要，重要的是产生清单的过程。
- 战略思想是从哪里来的？通常，想法是从脑子里面直接冒出来的，而人们很难意识到想法是怎么冒出来的；而所谓的战略思维，很大程度上就意味着跳出这种短视。
- 核心解决方案：思考你的思考。
- 有这样一些工具能够帮助你思考你的思考
- 养成好习惯
- 使用工具和流程对抗短视
- 质问自己的判断，尤其是要在真正参与竞争之前
- 记录下自己的判断，以便将来验证和复盘
- 工具和流程
- 战略核心：诊断、指导的原则、连贯的行动
- 问答：问问题，分析问题，解答问题。先问为什么，再问是什么。
- 破立
- 不要列出稻草人搬的其他选项，设立一个虚拟专家委员会。
- 好的战略通常是角点解（corner solution）。也就是，强调聚焦而非妥协，聚焦在帮助一部分人解决特定的问题，不会为所有人解决所有问题。
- 联系评审
- 评审的三个等级
- 认知自己的能力与偏见
- 认知他人，以及他们会如何对信息和挑战作出反应
- 认知市场
- 如何练习？
- 预演
- 尽可能多知道。
- 找出重要因素和不重要因素。
- 培养自己的观点并且要做到能够理直气壮地不同意他人。
- 在开会之前预测谁会怎么做
- 预演
- 评审的三个等级
- 养成好习惯
18 坚持己见
这一章通过两个例子讲一个问题，如何做到既有主见，但是又不会狭隘而顽固？答案是引入外部视角。
- 一个例子是评判公司的时候不应该只看股价，还要看基本面。Global Crossing 公司仅仅通过股价和自己主观意愿作出决策，股价和公司决策形成了一个闭环，结局很惨。而哥德尔不完备定理告诉我们，充分的复杂逻辑系统总存在一些事情是系统内部无法自证对错的。要想判断对错，必须通过外部的知识。
- 另一个是08年金融危机，是羊群效应加内部视角的产物。
